「なぜ、評価をするのか？」
これは非常に大きな問いでありながら、多くの社長が即答できない問題かも知れません。
KOMACHI労務事務所としての答えは、シンプルです。
【上司と部下のコミュニケーションの円滑化】
ひと言で言い表すとするならば、こう答えるでしょう。
何を言っているのか分からない。
こうした反応は、枚挙に暇がありません。しかし、少なくとも中小企業に関して言えば、上記の通りなのです。
「なぜ、評価をするのか？」
とりあえずある程度人数も増えて来たから給与や処遇を決めるため。
思いっきり社長の後ろめたい、というか、しょうがないからやってる感が満載の評価感です。
社長の鉛筆なめなめで基準もあいまい。あいつは、何となくがんばっているから、こいつは、どうも合わない感じがするから…と、何となく評点をつけるも、自分でもその根拠はよく分からず。当然、その従業員の上司にも、評価の根拠を示すことはできずに、結果のみを伝えることに。
そうして、結果のみ伝えられた上司は、自分でも納得しないまま部下の従業員に、ぼやっとした評価結果を伝え、納得してもらう。
しかしながら、当然、その従業員は、根拠のはっきりしない評価結果を持ってきた上司の説明に納得するはずがありません。むしろ、その上司に対して、「おいおい、こいつ大丈夫か。上のやつの傀儡じゃねーかよ。」となり、下克上評価によってその上司を、「使えねぇやつ」として評価。結果として、その上司は権威を失うという、めちゃくちゃな悲劇を生むことになります。
評価結果のフィードバックの重要性は、またの機会に書くとして、中小企業は、多くの場合、一人ひとりの力量、モチベーションがとても大切になります。
しかしながら、その個々に求める役割や成果をどのぐらい伝えられているか。
伝えられていたとしても、おそらく、ひどく抽象的な表現…
「がんばってね、期待しているよ。」と言いながら、「無理しないでね、なんかあったら言ってね。」
「え、どっち？」
何をどう、どのぐらいがんばればいいか、分からない。どこを向いて走ればいいか、分からないからモチベーションをかけられないという状況です。
社長は、ここに気づかない。
「なぜ、評価をするのか？」
【上司と部下のコミュニケーションの円滑化】
この意図の最終的なゴールは、当然、会社の業績向上です。営利団体である以上、ここは譲れません。
ただ、評価制度を価値の判断、給与の格付け程度にしか考えていない会社が多すぎるのが、非常にもったいないと感じます。
評価制度は、意識的にコミュニケーションの機会を設け、業務の進捗やすり合わせだけでなく、個々の問題点や抱えている悩みなど、とにかく多くの情報を上司と部下である従業員と共有することで、「併走感」を醸成し、従業員のモチベーションを高い位置で安定させ、それを行動に移し、各人の目標や成果に結びつけ、最終的な会社の業績向上を目的とします。
この最終目的となる地点を間違うと、評価制度は、トップダウンの給与格付け制度に成り下がります。とかく、導入して失敗する会社は、この傾向が非常に顕著に現れます。
つまり、導入に多大な労力と時間をかけ、運用は事務局任せとなるのです。これでは、絶対に定着しないし、従業員からの反発も必至です。
上が音頭を取りつつ、全社を巻き込んで、本気で取り組まなければ、上手くいくはずがないのです。
人間、個々人みんな違います。それを、全員同じベクトルを向けて行動させるわけですから、ものすごいエネルギーが必要になるわけです。「できたらいいなぁ。」という気持ちでは、到底できません。絶対、頓挫します。
反対に、トップが「必ずやり切る！この制度を自社に絶対に根付かせる！」という、強い気持ちで周りに働きかけ、明快なビジョンを持って従業員を巻き込めば、必ずや達成できます。
文責：宮城県仙台市青葉区中山8-13-25-202
KOMACHI労務事務所
社会保険労務士
宮崎 秀一郎
