行動指針と評価面談

社長の想いを伝える場として評価を考えてみてはどうでしょう。会社の理念を体現するための行動指針を示し、それに基づいて行動する人を評価する。評価面談などは、処遇を決めるだけじゃなくて会社が求める人材を知らせる場として活用します。 「こういう成果を出す人を評価するよ。」、「こうした行動はうちの会社の従業員として好ましい(好ましくない)。」という風に、その会社が求める人材、その行動を通じて会社が実現したい理念を体現する人物が分かるように評価項目を設定します。 そうすれば、従業員も自社の評価ポイントがどこにあるか明確になります…

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「普通」を認める評価

評価とは、なんでしょう。給与を決めるためのもの?その人の能力や処遇を決める手段?それもあります。狭義の評価とでも言うべきものです。では、広義の評価とはなんでしょう。 それは、従業員の価値を認め、公平な評価に基づいた処遇と納得度の高いフィードバックでモチベーションを安定させ、従業員の育成と成長によって業績向上につながる制度ではないでしょうか。 一般的に能力や成果、つまり価値を判断することが「評価」と捉えられがちですが、その前に、人材としての価値を認めることが大切です。 5段階評価を実施するとしても、単に「非常に良い」、…

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なぜ、評価をするのか?

「なぜ、評価をするのか?」 これは非常に大きな問いでありながら、多くの社長が即答できない問題かも知れません。 KOMACHI労務事務所としての答えは、シンプルです。 【上司と部下のコミュニケーションの円滑化】 ひと言で言い表すとするならば、こう答えるでしょう。 何を言っているのか分からない。 こうした反応は、枚挙に暇がありません。しかし、少なくとも中小企業に関して言えば、上記の通りなのです。 「なぜ、評価をするのか?」 とりあえずある程度人数も増えて来たから給与や処遇を決めるため。 思いっきり社長の後ろめたい、という…

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評価制度の肝。

評価制度の肝は、運用です。極端な話ですが、私は、最初の構築はある程度で良いと考えます。 打ち合わせに多大な時間を費やし、現場のインタビューも重ね、あまりに緻密に作り込みすぎて、完成したときにはすでに息切れ状態。社長は、出来上がった分厚い評価制度のファイルを見てご満悦ですが、構築した本人たちはすでに息切れ状態。運用するまでのスタミナは残っていません。こうした例は、枚挙に暇がありません。 ある程度の作り込みでまずは、とにかく運用をスタートさせる。ここが肝心です。作り込みに時間をかけ過ぎると、評価制度を導入しよう!という熱…

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